Transmettre une entreprise à ses enfants

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Comment s'y prendre?

B.Â. Si plusieurs enfants se montrent intéressés à prendre la relève, cela peut être une source de tension, non?
G.L. Absolument. Voilà pourquoi il importe de mettre les bons éléments en place au moment approprié. En général, il y a cinq écueils à contourner:

  1. Le fondateur ne veut pas céder son entreprise. Il insiste pour demeurer à la barre, coûte que coûte. Là où ça se complique, c’est lorsqu’il dit qu’il est intéressé à vendre, mais qu’en son for intérieur, il s’y oppose.
  2. Souvent, les membres de la famille connaissent mal le rôle qui leur incombe. Ils confondent famille et entreprise, et ils ignorent les exigences.
  3. L’émotivité entre en jeu. Les sentiments exacerbés altèrent les communications entre les gens et engendrent la méfiance. Les rivalités peuvent surgir, et avec elles les accusations de favoritisme .
  4. Les mauvaises personnes sont au mauvais endroit. Le fils, qui a travaillé pendant des années au sein de l’entreprise, peut en connaître tous les rouages. Mais est-il un dirigeant pour autant?
  5. Le financement n’est pas à la hauteur. L’entreprise doit avoir les moyens de «racheter» son fondateur. Il faut faire attention à ne pas la «surendetter».

B.Â. Quels sont les moyens pour réussir une transmission qui assure la pérennité de l’entreprise tout en satisfaisant les membres de la famille?
G.L. Des instances comme le conseil de famille, le conseil d’administration et le comité de direction de l’entreprise ont un rôle d’encadrement important à jouer, parce qu’elles tempèrent l’aspect émotif lié au processus de relève et assurent plus de professionnalisme.

B.Â. Quel est le rôle du conseil de famille?
G.L. C’est un forum démocratique où chacun peut exposer son point de vue et où il est possible de réfléchir et de départager ce qui relève de l’individu, de la famille, du projet commun, de l’entreprise et de l’actionnariat. Le conseil de famille est le cadre qui sert à passer de la diversité à l’unité que doit revêtir le projet commun. Il n’a pas à être exclusif : on peut y intégrer une personne de l’extérieur qui agira à titre de modérateur, par exemple.

B.Â. Qu’en est-il des deux autres instances?
G.L. Plus formel, le conseil d’administration insuffle de la neutralité et de la rigueur dans la démarche. C’est encore plus vrai si des personnes extérieures à la famille, compétentes et indépendantes, y siègent. Ainsi, un conseil d’administration peut suggérer que l’on évalue la compétence des membres de la famille intéressés par des postes de direction. Il peut même déterminer la rémunération du président, et ce, dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Pour sa part, le comité de direction instaure l’unité d’action et de gestion dans l’organisation des activités de la société avant, pendant et après la transition. Il voit à ce que les cadres et les employés travaillent en équipe dans une direction commune.

B.Â. Cette façon de procéder semble être pertinente aux grandes organisations. Le processus n’est-il pas plus simple dans le cas des petites entreprises?
G.L. Peut-être, mais les cinq écueils demeurent les mêmes. Quand le projet de céder l’entreprise à ses enfants est clairement défini et que chaque personne concernée est au fait des tenants et des aboutissants de l’affaire, il y a peu ou pas de problème.  Par contre, si des tensions surgissent, ces conseils et comités joueront un rôle de premier plan dans le dénouement d’une éventuelle impasse. Cela s’applique tant aux grandes qu’aux petites entreprises.




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